Archive for rugpjūčio, 2012

Kaip gyvena Pasaulio aviacija? Lietuvos oro uostai Europoje auga sparčiausiai

Posted 20 rugpjūčio, 2012 * Comments(287)

Tinklaraštyje daugiausia rašau apie Lietuvos aviacijos naujienas ir gandus, tačiau, atrodo, kartais savo darže pamirštame bendrą Europos ir Pasaulio kontekstą.

Pasirodė daugelio pasaulinių ir regioninių aviacijos organizacijų duomenys už pirmąjį 2012 m. pusmetį, todėl puiki proga į juos pažvelgti.

IATA paskelbta apžvalga rodo, jog pasaulinė aviacija toliau kyla aukštyn ir bendra keleivių rinka yra pasiekusi dar neregėtas aukštumas. Pagrindinis rinkos dydį nusakantis rodiklis RPK (Revenue Passenger Kilometers) beveik pasiekė 450 milijardų.

Bendrą ekonomikos Pasaulyje situaciją tradiciškai labiau atitinka krovinių kiekis – FTK (Freight Tonne Kilometers). Šis rodiklis atsistatė po globalinės krizės 2009 m., tačiau kol kas aukštyn nekyla, kas rodo nestabilias ateities augimo perspektyvas. Istorinė koreliacija rodo, jog FTK nekylant, RPK irgi ilgainiui gali nustoti kilti, kas tai pačiai IATA ir kitoms prognozavimo organizacijoms neleidžia skelbti šviesių aviacijos ateities prognozių.

Šaltinis: IATA. 

Tačiau regioninis augimas rodo, jog pasaulinį rinkos augimą varo Artimieji Rytai ir Lotynų Amerika:

Šaltinis: IATA. 

Europos rinkos augimas yra maždaug vidutinis pasaulinės rinkos augimas. Aukščiau pateiktas grafikas atspindi tik gegužės ir birželio mėn. pokyčius, tačiau žemiau pateikiama lentelė už 1 2012 m. pusmetį parodo bendrą tendenciją:

Šaltinis: IATA. RPK: Revenue-Passenger-Kilometers; ASK: Available-Seat-Kilometers; PLF: Passenger-Load-Factor; FTK: Freight-Tonne-Kilometers; AFTK: Available Freight Tonne Kilometers; FLF: Freight Load Factor.

Pasaulinis keleivių rinkos augimas 1 pusmetį siekė 7,5%. Europa šiek tiek atsilieko pagal augimą nuo Pasaulio vidurkio (6,5%), o Pasaulį aukštyn tempė Artimųjų Rytų ir Lotynų Amerikos regionai. Šiaurės Amerikos brandi rinka augo mažiausiai.

ASK rodiklis nurodo „capacity” pokyčius. Aviakompanijos „capacity” didino lėčiau negu augo keleivių skaičius, kas rodo, jog rinkos žaidėjai nelinkę investuoti ir nesitikima staigaus tolimesnio augimo. Tą galima paaiškinti ekonomikos netvarumo prognozėmis ir krovinių srautų lėtu augimu.

Dėl šios priežasties visuose regionuose augo vidutinis lėktuvų užpildymas – industrijos rodiklis siekė 77,8%. Lėktuvų užpildymo rodiklis brandžiose rinkose aukštesnis negu besivystančiose.

Tuo tarpu krovinių kiekis pirmajį šių metų pusmetį Pasaulyje krito, o Europoje ir Azijoje krito labiausiai, nepaisant to, jog Europoje vežėjai didino pasiūlą („capacity”).

Nors keleivių vežimo sektoriuje „capacity” auga tik 4,9%, o krovinių vežimo 2,1%, kita IATA apžvalga  rodo, kad ypatingai aviakompanijos padidino priimamų naujų lėktuvų skaičių:

Šaltinis: Ascend / IATA. 

Naujų lėktuvų priėmimą vėlgi varo Azijos/Ramiojo Vandenyno ir Artimųjų Rytų regionai. Akivaizdu, jog tokį augimą lemia prognozuojamas tolimesnis kuro kainų augimas, verčiantis investuoti į lėktuvų efektyvumą bei kaip niekada pigūs pinigai, lengvinantys aviakompanijų investicijas. Mano nuomone, šis augimas kartu rodo, jog industrija yra pasiruošusi staigiai reaguoti į rinkos augimą, jei toks atsirastų, kadangi esami lėktuvai nėra greitai nurašomi.
Europos oro uostų asociacija savo 2012 I-ojo pusmečio apžvalgoje sako, kad bendras keleivių srautas Europos oro uostuose išaugo 2,3%. Tačiau krovinių srautas krito 3,4%, o skrydžių skaičius (kaip „capacity” indikatorius) krito 1,6%.
Bendros Europos keleivių srautų tendencijos – po kritimo 2009-aisiais, 2010 ir 2011 m. keleivių srautas augo gan žymiai, tačiau 2012-aisiais keleivių srautai ryškiai lėtėja:

Šaltinis: ACI Europe. 

ACI Europe skelbia Europos šalių augimų žemėlapį pagal šalis ketvirčiais. Antrąjį 2012 m. ketvirtį visų Lietuvos oro uostų augimas sudarė 23,7% ir buvo antras Senajame Žemyne:

Šaltinis: ACI Europe. 

Sparčiau nei visi kartu Lietuvos tarptautiniai oro uostai augo tik Rumunijos oro uostai (39,1%), tačiau pasigilinus į duomenis atrodo, jog Rumunijos augimas buvo tik statistinis. Bukarešto Baneasa oro uostas, į kurį iki 2012 m. kovo mėn. skraidė „low cost” aviakompanijos nebuvo tarptautinių organizacijų ir tinklų narys, todėl persikėlus srautui į Bukarešto Otopeni oro uostą, visas papildomas srautas buvo įvertintas kaip naujas srautas.

Iš Europos keleivių srautų pokyčio žemėlapio matome, jog daugelis Vakarų Europos šalių demonstruoja nežymų augimą. Jungtinėje Karalystėje srautas augo 1,1%, Prancūzijoje 2,4%, Vokietijoje 2,0%, Nyderlanduose 2,1%. Pietų Europos šalių oro uostai išgyvena krizę – Graikijoje srautas krito 12,4%, Ispanijoje 3,1%, labai labai nežymiai padidėjo Italijoje ir Portugalijoje (atitinkamai 0,6% ir 0,3%).

Rytų Europa tempia visą Europos aviaciją aukštyn. Pastebėtina, jog kontekste išsiskiria ženkliai krentanti Čekija (-11,4%), Slovėnija (-12,2%), Latvija (-8,7%). Bendras visų šių šalių bruožas – šalys išskiria labai stipria priklausomybe nuo vieno nacionalinio vežėjo (atitinkamai „Czech Airlines”, „Adria Airways” ir „airBaltic”). Tokia priklausomybė sudaro situacijas, jog nacionaliniai vežėjai tempia žemyn visą šalies aviaciją ir šalies oro uostus.

Kitokia situacija Lenkijoje, kurios oro uostai augo  15%. Nors „LOT Polish Airlines” ir yra kamuojamas problemų, tačiau šalies aviacijos rinka išskaidyta ir nebūdama priklausoma nuo vieno vežėjo (stiprūs ir plečiasi tiek pigių skrydžių vežėjai „Wizz Air” ir „Ryanair”, tiek regioniniai vežėjai, tiek užsakomųjų reisų vežėjai, į žemėlapį trumpam buvo įšokęs „OLT Express”), šalyje keleivių srautas auga.

Jeigu pažiūrėsime atskirai tik į liepos mėnesio žemėlapį, tai liepos mėnesį Lietuvos oro uostai augo absoliučiai sparčiausiai Europoje (21,2%):

Šaltinis: ACI Europe. 

Didžiausių Europos oro uostų dvidešimtukas 2012 m. pirmąjį pusmetį atrodo taip:

Šaltinis: ACI Europe. 

Didieji Europos oro uostai demonstruoja nedidelį augimą, o visą dvidešimtuką aukštyn tempia du ne Europos Sąjungoje esantys oro uostai – Stambulo Ataturk ir Maskvos Šeremetjevo, augantys stebėtinu tempu. Pastebėtina, jog Europos ekonominės tendencijos greitai atsispindi oro uostams – krenta srautai ekonominės krizės liečiamose šalyse – Madrido, Romos oro uostuose.

Klientams nereikia dovanų, jiems reikia greitų ir lengvų problemų sprendimų

Posted 18 rugpjūčio, 2012 * Comments(33)

Marketingo klasika sako, jog klientų lojalumą, kuria patenkinti klientai. O klientai patenkinti yra tada, kuomet jų lūkesčiai yra viršyti, kitaip tariant, gavo daugiau, negu tikėjosi. Prieš kelis mėnesius rašiau apie tai, jog pasitenkinimą didinti galima ir mažinant lūkesčius.

Sunku ginčytis, jog patenkinti klientai yra svarbūs lojalumui. Tačiau idėja, jog būtent klientų lojalumą sukuria lūkesčių viršijimas yra gerokai pervertinta.

Lūkesčių viršijimą daug pardavėjų suvokia tiesiog kaip dovanas klientams. Kiekviena dovana kainuoja. Banaliausiu atveju, pardavėjas „apdovanojimą” suvokia, kaip nuolaidos suteikimą (tačiau net jei taip nėra, kiekvieną „dovaną” klientui galima išmatuoti konkrečia kaina).

Prieš gerą mėnesį asmeniškai susidūriau su atveju, kuomet rūbų parduotuvėje pardavėjas, aiškiai matydamas mano apsisprendimą pirkti (nes atsinešiau rūbą prie kasos), lyg tarp kitko pasakė – „Galiu padaryti jums 10% nuolaidą”. Pardavėjui tai kainavo daug. Parduoti tai nepadėjo (nes jau sprendimas pirkti buvo priimtas). Tai viršijo mano kainos lūkesčius ir mane teigiamai nustebino. Tačiau ar tai prisidėjo prie mano lojalumo didinimo? Ne.

Negana to, dovanos klientams (kitaip tariant, tas pats lūkesčių viršijimas) iš principo neturi pabaigos – vieną kartą gavęs tokią dovaną, kitą kartą pirkdamas klientas to jau tikėsis, tai viršyti jo lūkesčius galima tik dar padidinus dovaną. Tokiu būdu, jeigu taip kuriamas lojalumas, tai dovanų karuselė iš principo yra begalinė – pasitaiko atvejų, jog „lojaliausi” klientai taip tampa nuostolingais klientais pardavėjui.

Daugelyje situacijų, ryšys tarp pasitenkinimo ir lojalumo yra silpnas.

Metų senumo „Harvard Business Review” tyrimas rodo, jog klientų apdovanojimas lojalumo nedidina. Lojalumą kuria kliento pastangų, kurių reikia išspręsti problemą (visi žinome, jog klientai perka ne daiktus ar paslaugas, o problemų sprendimus) mažinimas.

Sėkmingai veikiant pagal šią išvadą, galima pagerinti klientų aptarnavimą, sumažinti klientų aptarnavimo kaštus ir sumažinti klientų netekimą.

Daugybė klientų palieka kompanijas dėl prasto aptarnavimo. Visi klientai nori paprasto, greito jų problemų sprendimo. Aptarnavimas yra ta vieta, kur klientai tiesiogiai nori būtent problemų sprendimo.

Klientų aptarnavimas ypač dažnai pakenkia klientų lojalumui.

Mes perkame iš kompanijų todėl, kad ji teikia geriausius produktus, gerą vertę su geru brandu. Tačiau mes paliekame kompanijas labai dažnai, jeigu ji nesuteikia gero klientų aptarnavimo.

Šioje vietoje galime prisiminti šiandienos telekomunikacijų sektorių. Visi yra jo vartotojai, o paslaugų tiekėjai siūlo beveik  vienodus produktus. Realiai keisti mobiliojo ryšio operatorių vartotojas pasirįžta tada, kada negauna tinkamo aptarnavimo. Maža to, kiti tyrimai rodo, jog tokioje situacijoje vartotojas net yra linkęs kitam paslaugų tiekėjui mokėti daugiau (pykčio konkurentui dividendai).

Kai kalbame apie klientų aptarnavimą, tai klientų aptarnavimo sektoriuje kompanijos lojalumą kuria pirmiausia padėdamos išspręsti problemas GREITAI ir LENGVAI.

Lengvai reiškia, jog vartotojas turi susidurti su kiek mažiau kliūčių iki problemos sprendimo. Kai kalbame apie klientų aptarnavimą, labai dažnai klientai turi kreiptis į kompaniją pakartotinai (paskambinkite vėliau arba parašius el. laišką gaunamas atsakymas skambinti telefonu ar atvykti į biurą). Dar dažniau paskambinus būna klientai nukreipiami į kitą asmenį, kuriam iš naujo reikia pasakoti apie savo problemą. Pardavimo ir aptarnavimo proceso problemos yra labai bendros daugeliui kompanijų.

Norėdamos imtis greitinti ir lengvinti problemų sprendimą klientams, kompanijos turi spręsti ne tik esamą klausimą, bet ir bandyti numatyti sekantį kliento klausimą.

Ligi šiol asmeniškai pamenu gal ketverių metų asmeninę patirtį, kaip buitinės technikos prekybos centro pardavėjas man pardavė televizorių ir „blu-ray” grotuvą. Pardavė sėkmingai. Tačiau, būdamas labiau patyręs produktų specialistas, jis privalėjo man dar parduoti ir HDMI laidą, skirtą sujungti televizoriui su „blu-ray” grotuvu! Kadangi jis to nepadarė, šalia nepadaryto laido pardavimo (o esu tikras, jog protingos parduotuvės maržą laidams gali laikyti net didesnę nei televizoriams), jis paliko mane nepatenkintą – kai namuose bandžiau naujuosius pirkinius ir galų gale susivokiau, jog kažko trūksta, keikdamasis važiavau pirkti laido. Nors teoriškai pats esu kaltas, tačiau parduotuvė negavo jokio lojalumo, nors pardavė gerus daiktus. Čia vėlgi galima aprašyti „Suit Supply” koncepciją ir orientaciją į problemų sprendimus (vyrams nereikia kostiumų – jiems reikia išspręsti kostiumų trūkumo problemą) – neįsivaizduoju, jog ši parduotuvė galėtų parduoti kostiumą ir marškinius, nepasiūliusi kaklaraiščio.

Kuomet „Statoil” pardavėjas, pasidomėjęs orų prognoze apie artėjančią naktį ateinantį pirmą rudens šalną, vairuotojams siūlo stiklų grandiklį, jis ne tik parduoda aukštos maržos prekę – jis išsprendžia būsimą problemą, už kurią dėkingumą klientai išreiškia lojalumu.

Didelės organizacijos net gali nesunkiai išmatuoti, kaip joms sekasi spręsti visus kliento klausimus iš karto. Tą galima išmatuoti sekanti pasikartojančių kreipimųsi skaičių. Jeigu „Suit Supply” personalas mato grįžtantį klientą, sakantį „pamiršau nusipirkti kaklaraištį” – tai ne kliento problema. Tai prarasta galimybė užsitikrinti lojalumą.

Lojalumą kompanijos gali stiprinti leisdamos savo darbuotojams gilintis į klientų problemas ir protingai nagrinėti emocinę kliento motyvaciją. Jeigu pardavėjas negali išspręsti kliento problemos, išsiaiškinęs problemos kilmę gali pasiūlyti kitą sprendimą.

Kelionių agentūroms sekasi vis sunkiau įrodyti savo vertę parduodant aviabilietus ir užsakant viešbučius. Kuomet klientai kreipiasi į jas ir jas tik tarsi robotai atlieka veiksmus, kuriuos daugelis gali atlikti savo kompiuteriu, kelionių agentūra neturi šansų nei parodyti savo vertę, nei sukurti klientų lojalumo. Jeigu klientas sako, jog nori skristi į Londoną antradienį ryte, o agentūros darbuotojas mato, jog bilieto kaina antradienį ryte yra dvigubai didesnę už skrydžio kainą pirmadienį vakare, kodėl nepasiūlius skristi pirmadienio vakarą? Keleiviui tai būdas sutaupyti ir geriau pailsėjus pasitikti naują darbo dieną. Kelionių agentūrai tai būdas papildomai parduoti viešbutį pirmadienio nakčiai ir pirkėjo akyse susikurti savo problemų sprendėjos statusą. Komisinis bilieto pardavimo mokestis pasidaro labai mažas, jeigu mano agentas žino, kaip man keliauti geriau.

Į lojalumą stiprinantį klientų aptarnavimą orientuotos kompanijos turi kaip įmanoma mažinti klientui būtinybę keisti kreipimosi kanalus ir gerinti savitarnos kanalus. 

Kuomet prieš kelias savaites kreipiausi į keletą automobilių pardavėjų elektroniniu paštu (su, mano nuomone, labai konkrečiais klausimais) iš vieno vadybininko gavau atsakymą „Paskambinkite man telefonu, bus lengviau atsakyti, mano telefonas X-XX XXXX”, o iš kito – „Atvažiuokite pas mus į saloną, tikrai rasime jums sprendimą”. Galbūt galime pasveikinti už siekį išplėsti savo kaip pardavėjo įtaką, tačiau jūs visiškai nepadėjote man išspręsti mano problemų. Mano atveju manęs kaip potencialaus kliento netgi netekote.

Liutauras Ulevičius savo tinklaraštyje aprašė procesą, kaip sudėtinga išspręsti TEO paslaugų atsisakymo problemą.

„Ryanair” sukurtas RYANAIR.com interneto tinklapis, kurį gausiai kritikuoja interneto specialistai yra tipinis tobulas savitarnos kanalo pavyzdys. Jis puikiai įgyvendina siekį turėti vieną savitarnos kanalą – klientas labai retai jaučia poreikį kreiptis kitu kanalu į aviakompaniją, kadangi tinklapis padaro viską: parduoda bilietus, atlieka registraciją, atlieka bilieto keitimus, aiškiai suteikia visą informaciją apie griežtas aviakompanijos taisykles ir t.t.

Kiekviena įmonė nekenčia probleminių klientų, jie nuolat kreipiasi su įvairiausiais klausimais, pastoviai yra nepatenkinti, sukuria darbuotojams neigiamas emocijas, dėl kurių krenta darbuotojų motyvacija ir efektyvumas. Tačiau atsiliepimai iš probleminių klientų yra šaltinis, kur galima rasti būdų sumažinti kliento pastangas.

Daugelis probleminių klientų gali suteikti informacijos, kur slepiasi problemų sprendimo proceso problemos. Galbūt trūko reikiamoje vietoje informacijos ir blogai buvo suformuoti lūkesčiai?

Leiskite pardavėjams padėti klientams apsispręsti. Mitas, jog klientai nori didelio pasirinkimo. Per regioninių parduotuvių TV reklamas vis dar sakoma, jog „pas mus platus prekių asortimentas”. Platus asortimentas verčia daryti sprendimus, o sprendimų darymas vargina. „Starbucks” savo darbuotojų mokymuose akcentuoja, jog personalas privalo padėti išspręsti pasirinkimo problemą. Kadangi „Starbucks” meniu tapo didelis, baristai mokomi kalbėtis su į meniu lentą spoksančiais klientais – „Ką Jūs paprastai geriate namie? Norėtumėte karšto ar gaivinančio gėrimo?”. Kuomet restorane paklausiu pardavėjo kas pas jus skaniausia, jei išgirstu atsakymą „Pas mus viskas skanu”, norisi išeiti. Garsiai išreikštą pasirinkimo problemą išspręsti yra lengviausia.

Restorane gero padavėjo efektyvumą galima nustatyti, pagal užduodamų klientų klausimų skaičių. Jūsų tikslas turi būti, kad klientai klausinėtų kuo mažiau. Klausimas – ženklas, jog pardavimas reikalauja paties kliento pastangų.

Customer Effort Score geriau nuspėja būsimą pakartotinio pirkimo jėgą. Geriau negu klientų pasitenkinimo indeksas ir Net Promoter Score. Customer Effort Score atsako į vieną paprastą klausimą – „Kiek asmeniškai jums reikėjo idėti pastangų, kad išspręsti klausimą?”.

Kol kas Customer Effort Score dar mažai naudojamas (kas nors Lietuvoje praktiškai naudojate pastoviai?), tačiau turėtų būti naudojamas vis dažniau.